活动主题：契约精神VS传统伦理——中国式人力资源管理的新探索

　　活动时间：2008年3月21日

　　活动地点：国家行政管理学院大报告厅

　　主讲嘉宾：北京大学 光华管理学院教授

　　精彩现场重现：

　　主持人：

　　各位企业嘉宾，各位HR同仁们，大家早上好！

　　非常欢迎在座的各位来到活动现场，下着雨还来这么多人，作为“大师说策”主要负责人，我觉得非常欣慰，可能正是由于在座各位积极的参与和支持，才让我们能够把“大师说策”活动连续举办了三年，而且我们还要把它继续更好的办下去。

　　简单做一下自我介绍，我是中华英才网B2B市场总监高燕，在座很多都是老朋友了，今天非常高兴再次以主持人的身份和大家共同见证2008“大师说策”活动。

　　从2006年开始中华英才网“大师说策”活动逐渐建立了影响力，有人问每年中华英才网都会举办这样一场近似公益的活动，你们的目的是什么？我想说中华英才网作为一家专业的人力资源服务机构，我们是为给企业提供专业的招聘解决方案，并一直把帮助本土企业提升人力资源管理水平作为己任，所以我们每年携手人力资源学者和专家贡献这样一场论坛，我们的目的就是使“大师说策”活动成为本土企业探讨人力资源的论道场，逐渐提升本土企业的人力资源管理水平。

　　今年是“大师说策”的第三届，我宣布中华英才网“大师说策”2008主题论坛正式开始。

　　在进入大师观点，以及ChinaHR专业观点亮相之前，首先邀请中华英才网北京分公司的总经理贺佳波先生为本次论坛致词，掌声有请！

贺佳波：

　　各位HR行业的朋友们，大家下午好，一场春雨没有办法阻挠我们对知识的追求，对观点的碰撞，以及这次交流的机会。我看到大量的HR同事们持续不断的进入会场。

　　转眼进入2008年的春天，在这个春天，跟往常不一样，两会刚刚结束，正是这个会议决定我们国家命运未来的走向，并且对未来产生很重要的影响。

　　同时2008年还有140多天，我们全国人民所期盼已久的奥运会即将拉开帷幕。这也是我们中国，同时也是我们北京所有人所关注的，倾注了很多注意力的，非常历史性意义的事情。

　　同样在有历史意义的今天，我们“大师说策”经历了三年。过去的三年，有赖于各位HR同仁对我们中华英才网的支持，以及我们这个团队的努力进取，为中华英才网业绩和成长带来了巨大的变化，从2005年的时候，我们开始内部组织的变革和创新，2006年中华英才网在北京成为互联网招聘行业的第一名，从市场占有率来讲的。到2007年这个历史进一步演化，我们占据了北京人力资源市场50%的份额。这个事情是我们两年前开始决策专注于互联网招聘，不再做其他的业务，包括把培训业务摒掉，还有人力资源外包业务也摒掉。我们唯一要做的就是网络招聘。

　　这是我们在过去三年里面中华英才网和北京分公司成长的轨迹。数字能够告诉我们，我们是如何在过去三年里面逐步达成当前的这个市场占有率的。

　　回过头来谈一下我们专注的互联网招聘，我们以专业的精神去研究，如何帮助企业的HR，如何帮助企业去达成人力资源招聘这样一件困难的事。为什么我们说人力资源招聘是困难的事呢？因为目前企业经济发展状态下，企业高速成长，人才需求非常旺盛。但是招聘不仅仅是一个简单的职位的发布和下载几份简历，它是跟企业战略相关的，跟公司目前的管理方方面面都有联系。为了帮助我们的客户达成自己招聘的目标，我们从几个维度为企业量身订做我们的产品。

　　从最宏观的角度来讲，越来越多的企业发现，在人才市场上是否具有这种竞争力，不仅仅表现在同行业里面是否占据这种领先的地位。因为人才的竞争，有时候是跨行业的。在这种状况下，最重要的工作是什么呢？从长远来看是如何在当前激烈竞争的人才市场中去营造一个好的雇主品牌。

　　最近几年，我们在这方面也做了非常有力的尝试，帮助很多企业达成这方面的目标。

　　另外一方面，人员招聘有基层、中层、高层不同层次的分布，根据这种分布，我们提供了猎头、网猎，广告，以及基础网络招聘渠道。针对校园招聘的需求，我们又有校园招聘非常强势的一个业务模块，为所有企业提供支撑。在这个领域里面，去年我们的全国市场份额占据80%到90%。很多企业也面临一种特殊的情况，当新的部门成立，新的项目上马，新公司成立的时候，往往会有大批量的人才招聘需求。当出现这种情况的时候，我们人力资源管理部门的人员能力就会受到挑战，因为我们人力资源部门都是事多人少，所以我们就有人力资源外包的解决方案，就是3S。同时针对特别岗位的招聘，我们推出了定向广告，搜索拦截式的广告投放业务模式，帮助企业更精准的定位人才。

　　在过去的三年里面，我们可以看到，在互联网招聘领域中，几乎所有的产品方面的创新都是由中华英才网来完成的。我们为什么能够做到这一点呢？我想非常重要的一点，就是我们群体中有一群专业的人，和在场各位一样专业的HR，我们不断的去研究和琢磨如何帮助我们解脱目前的这种麻烦和困境。我们通过专业的精神，专业的追求，不断扩展我们的市场份额，扩展我们的业绩。

　　同时在过去的三年里面，我们也不断在市场投放方面做了非常多的工作，这个ELEXA排名可以说明我们增长速度非常快。

　　我本人认为我们打造出一支锐意进取，实力非常强的团队。我们团队绩效产出超过了同行两到三倍，而且我们做到以最专业的服务和最精准到位的服务意识，为我们的企业创造价值。我们也有很多同事在场，他们平时跟各位交流也颇深，我认为他们是我们中华英才网最优秀的动力，也是互联网招聘中最优秀的群体。

　　不管怎么样，骄人的业绩是属于过去的，回顾过去最重要的作用就是展望未来。

　　我想在未来的道路上，中华英才网的同仁们会一如既往的为HR行业的朋友们提供最专业的服务，我们也会用最认真、最真诚的态度去帮助各位。也希望各位相信，中华英才网的团队是最好的，最优秀的。

　　在最后我预祝各位今天能够享受一份饕餮大餐，能够在百忙之中抽出如此宝贵的时间一起去经历思想的碰撞和智慧的汇集，谢谢各位。

主持人：

　　谢谢贺佳波。

　　相信通过刚才的介绍，大家对中华英才网有更深入的了解，也能了解到中华英才网有专业的矢志不渝的追求。

　　下面我们进入到“大师说策”活动的第一个议程，请看大屏幕。

　　（播放AV）

　　让我们大家一起分享HR焦点。在新的年份里面，在中国企业人力资源管理领域，我们还有更多的问题和挑战要面对，到底你们都有哪些问题困扰着你们，各位都有怎样的深入的思考呢？

　　接下来我们请到斗山机械工程机械有限公司李宁一部长来分享他的HR焦点，掌声有请！

李宁一：

　　早上好，我是斗山机械工程有限公司，我叫李宁一，大家对斗山熟悉吗？斗山意味着一斗两斗，点点滴滴，不断的积累，变得像山一样宏大，其实它的寓意很深。

　　斗山在韩国排第十，这是06年的资料，在07年的时候斗山做了一个大买卖，如果有07年最新的资料，这个排名会有一些变化。不管怎样，从资产来看，斗山排第十，从市值里看，斗山排第七。市值超过资产的企业在韩国有两个，一个是三星，一个是斗山，这证明人们对斗山的信心很足。它其中有两公司，一个是重工业，一个是工程机械。重工业方面，海水淡水化工业占世界第一，我们的主要客户在中东。工程机械方面，HRSG世界第一，另外在酒类、服装等领域，像广告、融资租赁方面都有投资。而且大家所熟悉的肯德基和汉堡王在韩国都是由斗山经营。斗山有33个子公司，50分部，1117个销售商和33制造工厂，是一个国际化的公司。

　　斗山现在成为国际上的经济学家研究的对象，斗山让学者感兴趣的是两点，一个是它成功的产业结构调整，一个是它迅速崛起的全球化。

　　大家知道韩国的经济危机是什么时候爆发的？1997年，而斗山的产业调整是在1996年，这一年的差距就是天壤之别。在全球化方面，斗山从2000年开始做了很多得成功的兼并和收购。斗山之所以成功，有这样的位置，背后的根源是什么？我想就是斗山的人事系统。我们斗山的人力资源系统是什么样的？我们有一个战略叫复G战略，一个G是事业的成长，一个G是人的成长，通过人才的发展达到事业的成长，通过事业的发展，达到人才的培养。

　　通常情况下企业经营的战略来自CEO的头脑，由CEO掌控。因为CEO对HR方面不是专业，经常委托HR部门去做。我们斗山对人的关注，不是凭空掉下来了。斗山是1896年成立的，有120年的历史。

　　我们有复G好的概念，怎么去实施呢？我们看这个图表。左边是BCM的评价，斗山的能力模型，用来评价员工能力和价值，就是对这个员工未来发展潜力做评价。这个评价的结果是跟他的年薪挂钩的。右边是目标管理，它是跟员工绩效工资、奖金挂钩的。上边我们有战略会议，在年底的时候，我们要对第二年的战略进行规划，战略出来以后，为了实施这样一个战略所必需的核心岗位，中间有一个讨论人的战略会议，我们年底的时候，我们把所有的信息汇集到战略会议环节讨论，包括对目标管理，包括能力模型，我们要选出核心人才，然后重新分配他们。然后制定出对这些核心人才的培训办法，培养的计划。而这种培训的计划也是双向的，是由本人先制订出自己的培养计划，提交给上司。上司根据组织的要求和个人的特性，双向沟通之后再确定你的切实可行的发展计划，然后去实施。

　　在战略会议开始的时候，所有人都要手里工作放一放，专心致志讨论和研究人的问题，不管你职位有多高，有多忙，在特定的时间里面，你只考虑人的问题。而一个集团公司在实际运行过程中能做到这一点，相当不容易。这就是斗山集团选择核心人才的核心战略。

　　斗山2007年做了一个大买卖，2007年我们用47亿美元收购了美国的英格索蓝三个事业部门，是斗山历史上最大的一次海外并购。结果是在工程机械行业里面，斗山以前是17位，英格索兰是14位，现在两家合并以后是世界第7。这样一个迅速的扩张和全球化，就给HR带来很多的课题。首先是韩方员工和中方员工之间的文化差异。韩方员工觉得中方的管理者缺乏责任感。但是中方管理者认为韩方太刻薄，权力等级的观念。大家看韩剧里面，它里面反映出上下级的区别是非常大的。我们把这种权力带来的等级观念叫等级差异。另外还有社会角色的定位，男性工作，女性持家的现象，会带来男女不平等，他们也会把观念带到厂里面。集体主义和个人主义，韩国人喜欢用集体保护个人，中国人个人主义相对比较高。这就差生了很大差异。

　　我们去年实施了年薪制，但有一点点的担忧，因为有可能出来新员工超过老员工，下级超过上级工资的情况，我们担心这种情况出现，企业内部会出现不平衡的问题。而实际给80名中层管理以上人员实施年薪制以后，他们怎么说呢？等待年薪制已经很久了，这样可以提升大家的积极性。大家可以借鉴我们的办法，实施差别化的年薪制。

　　去年实施绩效考核，考核的时候，大部分部门KPI考核都是100分以上，怎么出现这样的情况呢？就是年初制订KPI的时候不严谨。怎么办？有人说HR审核，我们都审了两次，而且从外国特别招聘专业的咨询师审核KPI。但是HR不可能懂得每个部门的业务，怎么办？我跟老总讲，之所以就是这样的结果，就是年初KPI制定的不严谨。怎么办？我把这些KPI放在你桌子上，你是CEO，你审。如果绩效考核没有公正、客观的评价体系，你就不可能完成，如果没有公正的、客观的评价体系，员工怎么能服呢？

　　斗山需要全球化的人才，全球化人才的吸引和保留也是一个课题。我到现在对全球化人才的概念都不敢下定义，什么样的人才才是全球化的人才，全球化的人才应该具备什么样的条件？这些全球化的人才都在哪里？我在中华英才网登一个斗山需要全球化的人才，人才就会过来了吗？他具备了这样的条件，我们怎么签约，我们怎么留住他，给他提供海外留学的机会？这都是课题。

　　来这个论坛之前，我给HR部门召开一个会议，什么是人才，其中有一个员工叫KP，他说叫适合公司发展的才叫人才，我一听觉得KP是一个高人。他说适合公司发展的人怎样理解？我是这样理解，我给他适当的薪酬，他理解斗山的文化，认同斗山的价值观，而且为了实现斗山的战略目标鞠躬尽瘁的工作，是不是这样的人才？这种人才有吗？我想跟他说这种人除了我还有谁。我们经常说人才真的很难找，是企业的瓶颈，每个企业都面临这样的问题。

　　最近经常提到新生代的问题，80后是一个棘手的问题吗？他们注重个性的发挥，注重个人价值的体现，离职率非常高。我认为80后问题不是问题，起码我想这样做，我想充分利用他们的这种活力冲击老员工，而80后最需要的是真心关心他们。需要双向不断的沟通，给他们指导，给他们反馈。

　　斗山怎么做的？我们在全球法人里面，对生活文化，生活方式，我可以尊重地区的差异，而业务程序，System，报告的方式，我们所追求共同的价值，这些优秀的企业文化要在全世界法人里面通用，我们已经这样做了。

　　斗山对员工，通过全球化的努力提供个人发展的机会，通过斗山的成长得到个人的成功。

　　斗山对社会，我们想做的是感恩中国，感动如一。我们已经在中国设立18所希望小学，而且以后每年以3个希望小学的速度在增加。

　　最后我想说我不是HR的专家，也没有HR背景。在一个特定的历史时期，斗山赋予我这样一个职责，近两年的工作让我感受颇深，有人问我HR是什么？我认为HR，人力资源工作就是沟通，有人问我HR怎么做好？我说把人装在心里，就这么简单。

主持人：

　　作为人力资源管理的系统，我们探索刚刚起步，所以更希望来自大师观点的指导。

　　下面进入下一个议题，让我们共同分享大师观点。

　　人力资源管理是源自西方管理科学，从上个世纪开始我们就在探讨适合中国企业的人力资源管理模式，实践也给我们提出了很多的命题，比如说刚才李部长给我们讲的。在座的企业人力资源管理实践者会发现，今天什么样的人才是全球化的人才，对80后的员工是怎么样的？我们这个焦点就是如何通过契约精神和传统伦理的结合探讨符合中国企业的人力资源管理模式。

　　下面我们请香港大学社会心理学博士，北京大学光华管理学院副教授、北京大学博士生导师张志学教授为我们讲课。

张志学：

　　各位人力资源界的朋友，很高兴在这儿和大家交流。

　　几年前我们北大光华管理学院人力资源与组织行为系教员一起开会商定把名字改掉了，叫组织管理系。原因是人力资源工作者如果仅仅是对人才选、留、育、用很熟悉，但没有把人力资源放在一个组织的架构，以及配合组织战略实施的角度来理解，这个人力资源工作者可能20多岁进到人力资源管理部门是一个支援，20年后也不会发展很好，所以就改为组织管理系。

　　我为什么讲这一点呢？因为西方人力资源管理体系，或者我们说的人事管理体系，是建立在西方管理人和组织管理发展脉络，在西方工业化进化当中，人们在企业当中有什么样的行为长期研究的结果。今天我们为什么谈这个东西呢？因为我们要了解人力资源管理体系背后的逻辑的时候，我们会发现，我们所面临的情景很可能与我们学科体系原来的基础有一些不一样的地方。所以今天我想谈一谈契约精神和传统伦理对我们组织管理当中的人员管理有什么启发。

　　首先我们看到所有的组织有共同的要素，共同的难点。历史上所有的企业都致力于解决这些难题。我们看到西方上百年的发展过程当中，它所积累一些理论和实践对解决组织难题很有效。这里面我们进一步就引出西方组织当中的契约精神和传统伦理。可是这些东西在中国具备吗？虽然过去的十年，中国社会取得了前所未有的进步，包括人的观念发生的变化。但是这一变化也给今天造成了冲击，刚才斗山的李部长所讲的新生代的员工是过去三年以来，在中国讨论的很多的，我想今天结合我自己的研究来看看新生代员工的特点与优势。我认为新生代员工不是一个问题，甚至比以往的中国人要更容易塑造，而且更容易成为支持中国下一步腾飞的动力。

　　我们来看一看，当我们谈到组织的时候，你会说到所有的组织，但提到组织的一定会想到这个组织当初为什么会建立，或者一个已经建立的组织，斗山讲的战略以及目标、目的等等都是一个东西，就是所有的组织当初成立的时候，是有一个自己明确的目的或者目标的。你在成立的过程中，组织发展过程中，你要根据外界不断变化的条件来修改自己的目标，这个东西往往是以战略、使命、愿景的为准的，最终就是一个目标。这不是我们平常讲的目标管理，它是具体的，也是独特的。我们同一个行业当中，所有的企业跟别人没有区别，不可能造就你公司里面的人对你组织的认同，因为我这个企业和同行业其他企业没有什么区别，所以它应当是具体的，独特的。 另外最重要是共享的。在组织里面所有人应该对待目标像百鸟朝凤一样，把自己的目标定在企业目标上来。