绩效面谈反馈，HR又该做些什么？
绩效考核与管理 第2课：
绩效面谈反馈环节，一般还是由员工的直线主管与他面谈为主，HR为辅，那这是不是也意味着HR只是没有太多的工作可做的旁观者呢？显然不是这样的。那么HR在绩效面谈反馈环节应担当怎样的角色？该做些什么，怎么做才更好？一起来探讨交流一下吧，请问：
1、HR在绩效面谈中担当怎样的角色？
2、所担当的这个角色，具体来说HR都该做些什么，如何做才更好？
在做绩效面谈时，主要实施绩效面谈的往往是直线经理与所属员工之间的面谈，那么HR在绩效面谈时充当什么角色呢?个人觉得是扮演着“调节者”的重要角色。
首先，HR要做好整个公司绩效面谈统筹计划工作。包括绩效面谈反馈时间与周期各部门主管与员工面谈的时间，培训绩效面谈的安排，制定绩效面谈反馈内容，即设计绩效面谈记录表，人力资源人员抽查绩效面谈反馈情况，根据绩效面谈结果对考核工具方法作出调整等工作。
其次，HR要组织培训各级主管人员的绩效面谈知识与技巧。直线主管在所属部门的业务技能很强，但在绩效面谈方面，很多直线主管不知道谈什么，所以培训他们是非常必要的。主要内容有，如何与员工就绩效现状达成一致，探讨绩效中可改进的地方，商讨下一考核周期的绩效目标，绩效面谈技巧，如时间及场所、倾听、鼓励员工多说话、尽量避免批评与指责、有客观数据说话、以积极方式结束谈话等，面谈中的注意事项等内容。
第三，HR对绩效面谈情况调查，特别是关键员工，人力资源人员要制订绩效面谈记录表，作为第三方进行沟通面谈，往往员工相关问题不敢在主管面前说的，他会在人力资源人员诉说，这也是了解员工绩效考核心声的一个平台，面谈内容包括了解员工对绩效考核意见或建议，主管对他实施绩效面谈是否满意，有哪些不足之处，主管对他做了哪些绩效改进帮助等。
第四，HR对所有的绩效面谈记录表收集，统计汇总。分析各部门、各员工的绩效面谈情况，为下一期绩效考核改进工作提供支持，如指标更换、考核目标的修订、考核方法的改进、面谈的改进等绩效改进工作。
总之，绩效面谈要以辅导员工以绩效改进为主要目的，做好绩效面谈，可以充分调动和激发员工积极性，促使公司形成绩效文化，以达到员工与公司共同成为的目的。
绩效面谈反馈环节，一般还是由员工的直线主管与他面谈为主，HR为辅，那这是不是也意味着HR只是没有太多的工作可做的旁观者呢？显然不是这样的。那么HR在绩效面谈反馈环节应担当怎样的角色？该做些什么，怎么做才更好？一起来探讨交流一下吧，请问：
1、HR在绩效面谈中担当怎样的角色？
2、所担当的这个角色，具体来说HR都该做些什么，如何做才更好？
HR在做效面谈中担当的角色是企业的法律顾问、员工的咨询专家、员工信息反馈对象等。其实在做任何的员工面谈活动，HR都是坐听而已，当用人部门负责人与员工谈判出在尴尬场面时，HR人员及时站出来了解围，避免让面谈失败或是将面谈变成大家针峰相对的吵架场面。当员工提出问题而面谈人员无法解答或是没有把握的解答时，HR必须及时有效的当场回答员工。
1）在面谈时HR充当企业的法律顾问； 每家公司都有自己的规章制度，而公司的规章制度对公司大部分人员来说，甚至是公司管理层人员也是如此，都只是知道大概，对于一些细节的规定都不太清楚或是很含糊。也就只有HR成员或是公司行政部人员才对公司的规章制度最熟。对于不太熟悉的公司人员来说，并非他们对公司不忠诚，主要是在他们的日常工作，用到的不太多，而HR部及行政部人员则不同，这就是工作需要与专业度。
在与员工进行绩效面谈时，不排除员工会提出各种各样的问题，作为企业来说，只要员工提出来的问题，就必须有结果回答，避免一问三不知，这样会让员工对企业的管理失去信心。工作能力弱可以培养，但失去了信心不很难再建立。在面谈前HR要准备好公司规章制度、绩效考核制度、绩效考核相关资料等，以备于向员工说明与解释，有时候光靠我们嘴巴说了后，他们不一定相信，有白纸黑字而且已总经理签过名的就不需解释太多了。
2）员工的咨询专家；通常员工咨询的多半都是自己的职业发展、晋升路线、如何提高绩效、员工福利等等方面的问题；中层及以上之岗位人士则以公司发展的方向、奖金等方面的询问较多。 这根据不同的岗位或不同的职级人员所咨询的问题不同。HR面谈者必须要对公司的情况熟悉，而且还要有一定的应变能力。
3）员工信息反馈的对象，说是信息反馈，还不如说是抱怨对象吧。员工对公司的不满、对上司的不满、对同事的不满、对工作的不满等等，他们总是要找个倾诉的对象、发泄的对象，那我们HR人员则是洗耳恭听的最佳人才。 没办法谁叫我们是做人事的呢，人事人事就是先人后事。在面谈时我一定要多点头肯定员工，多微笑理解员工。员工只有在被理解，被肯定，被尊重的时候才能发挥他们最佳的才能，而且我们的绩效面谈就是为了提升员工的自觉性及发掘员工的才华，使其在岗位上发挥更强的优势，为创造更多的价值 。
在绩效面谈中，对HR的角色定位一定要准确，尽量减少偏差。我们传统的操作模式是部门主管负责面谈，HR部门的人员基本上不参与的，但是这样做显然是不够全面、完善的。
一、 HR在整个绩效面谈中要做到过程跟踪、行为监督、适当引导、面谈技巧指导的角色，总而言之要起到穿针一线、画龙点睛的作用，担当好统筹规划的角色。
二、我们之前的绩效面谈中存在问题，HR部门将面谈工作全权交给各业务部门，由他们的部门主管来负责，面谈的结果一般都是某某员工对绩效考核的结果满意或者不满意，不满意的原因是什么，周而复始，没有改进。HR不参与，业务部门没改进，员工的意见不能及时整理归纳、解决。这跟HR部门没有对自己进行角色定位有直接因果关系。要做好这个角色HR应该从如下几方面入手：
1、面谈之前。
良好的开端，是成功的一半。在绩效面谈之前，要做好对业务部门主管的培训，加强绩效面谈的认识和理解，明白三方的责任和工作内容以及最终目的。
2、 过程跟踪。
过程跟踪，其实就是对整个绩效面谈过程的全程参与。没有调查就没有发言权，只有HR对过程进行跟踪了解，才能对绩效工作的了解更加深入化，才能让分析报告更符合公司的实际情况，才能让绩效考核更好的指导公司的工作。
3、 行为监督。
HR部门是公司制度的监督者和敦促落实者，业务部门的行为有的时候可能存在很多不按规章制度办事的情况，尤其在绩效面谈中可能会较多的出现部门主管主观臆断有失偏颇的行为，HR的参与可以对部门的绩效面谈行为实施监督，从而保证绩效面谈的相对公平公开性。
4、 适当引导。
绩效面谈中，主管和面谈者由于利益冲突可能在谈话过程中内容跑题之类的，HR的参与就可以在适当的时候进行引导，将面谈主题重新拉回到绩效面谈中，其他问题可重新约定时间商谈。
5、 技巧指导。
业务部门在面谈中的谈话水平良莠不齐，对于谈话技巧的掌握也是各有不同。为了避免在面谈中出现因技巧不得当而引发的矛盾、冲突，HR部门除了在日常的工作中做好相关培训外，还必须在面谈过程中给予一定的指导，临时抱佛脚，也是由一定作用的。
6、 注意事项。
个人认为，HR部门在绩效面谈时，不能深入化参与，管的太多太宽，反而会招惹业务部门和面谈者得反感，所以一定要把握一个度。在绩效面谈前应做好面谈计划、列好注意事项，有条件的可根据每个部门的特点做出面谈计划表，这样会更有针对性。
我们做绩效面谈最终是为了让绩效考核更好的服务于企业管理，为企业创造更多的利润，所以HR在绩效面谈中，一定要明确地位和作用，让绩效面谈反馈的结果更有利于企业发展和员工成长。
员工绩效面谈反馈是绩效考核很重要的环节和过程，一般有两个时间段来进行，一是直线主管根据下属工作进展，对可能的预期绩效有悲观的看法，或者员工自己认为存在某些自己难以解决的困难，可能无法达到绩效，想寻求主管支持，或者是HR部门根据绩考方案和平时的跟踪了解，认为有的员工绩效预期可能会出问题，为找出和解决以上情形下存在的问题，改善预期绩效，主管和员工之间可以随时展开面谈和反馈；二是绩效考核结果出来后，主管与下属之间与应进行面谈和反馈，以制定下一轮绩效改进计划和考核方案。
由于后者在周二的时候就涉及到了，所以，今天主要就前者分享如下：
1、绩效面谈反馈可分正式和非正式两种。
正式的需要制订计划，指定时间、地点、内容，还应进行记录；非正式的则多为发现什么问题及时给予指出、解决，形式有不确定时间的交谈、邮件、聊天、电话等，一般不会进行记录。
这两种方式各有利弊，前者虽然费时、不灵活，但由于留有记录，对那些以“不胜任而解除劳动合同”的能够提供充足的证据，后者省时而且灵活，也能解决问题，只是没有留下充足证据，不利管理经验的积累和延续。所以，较好的方式是二者兼施、配合着来使用，会收到更好的效果。
2、正式绩效面谈反馈应以HR部门牵头。
不管是主管、员工或者HR部门发现存在影响预期绩效的问题，都可以给绩效委员会提出来，进行面谈和反馈；另外，根据绩效考核管理办法，应当制定统一的面谈反馈时间安排。二者都需要HR部门来组织和安排，并时时参加关键的面谈，主要指重要岗位、管理人员等岗位的面谈反馈。
在面谈反馈前，必须让参加面谈的员工、上级领导知晓时间安排、地点、内容、目的、时长、记录用表单等，并安排好手中的其他工作，HR者选择性参加；在面谈反馈过程中，HR要注意协调员工与上级之间的面谈不偏主题、礼节礼貌、对事不对人、原因找准、办法有效、意见一致，对主要内容进行必要的记录，督促双方签字认可，并对出现的各种问题进行依规公平处理，必要时，给予奖惩对待。
如果只有员工与上级领导二人面对面进行面谈，一是可能达成某些不公平的命令式约定，二是可能激化矛盾，三是出现意外情况时无人证，四是存在表面化形式化的面谈不解决问题。
3、非正式绩效面谈有HR参与也会好一些。
有人会说，非正式的面谈时间形式都十分灵活，HR参与是不现实的，但是，如果只是员工与上级参与，如果二人平时关系比较亲近，基本是无话不说，领导不会打击报复，下属也不会乱猜测领导，这样的情况还比较好说，估计不会出什么大的问题，对工作中存在的问题能够找到共同认可的方案；如果不是这样的关系或心态，就难以心平气和的交谈，更谈不上找到双方认可的解决方案了，这时，如果HR者能够以自己中间人的心态去劝解双方，引导他们讲出自己真实的想法和事实本来存在的问题，然后提供绩效考核某些专业的意见，不但能够帮助他们制订切实可行的绩效改善方案，而且还可以润滑他们之间的关系、化解存在的矛盾。
4、HR者在绩效面谈反馈中的角色与工作。
按照我的理解，在员工绩效面谈工作中，HR者应当有以下作为：
（1）组织协调者。公司绩效面谈反馈工作的组织者、协调者、参与者，对违反考核管理办法的给予提醒、警告及其他依规处理。
（2）证人。及时记录面谈主要内容，对员工绩效过程留下充足证据，对公司绩效管理留下宝贵经验教训。
（3）方案建议者。通过绩效面谈和反馈，员工与上级之间必定要寻求解决工作中存在的问题，由于各自己站的角度高度不同，也许存在着这样那样的分歧，这时，HR者虽然不是具体技术的专家，但可以从管理的角度，提出自己的一些见解，只要站在客观公正、充分占有事实和依据的基础之上，建议有时也是可行的。
（4）关系润滑者。绩效面谈，并不只谈绩效，有时会涉及个性、习惯、心态等，这时难免员工与上级出现观点不一，甚至对立和矛盾，这时，HR者就大有作为，既能够统一他们的意见，还可以帮助他们关系更良性、成见更少。
（5）企业文化宣贯。绩效管理，其实就是公司在贯彻自己的管理方法，也是企业文化的组成之一，如果HR者能够从厂兴我荣、厂衰我耻高度分析，从员工职业生涯角度交心的进行面谈，对员工良好行为和习惯的养成是有帮助的。
5、绩效面谈反馈中HR应当注意的问题。
公司任何员工的问题都可以找找HR部门的责任，任何员工绩效考核存在的问题HR部门同样应当积极参与其中，但是，由于绩效面谈反馈主角是员工与其直接主管，所以，这就决定了HR者在其中发挥作用时要注意以下三点。
（1）引导为主把握好方向。具体的工作细节和环节，HR者肯定不如员工自己和他的上级清楚，所以，在面谈中，主要以他们的交流为主，HR者只是控制好交流的气氛，不偏离主题、时长、改善办法等把握好就行。
（2）必要时发表自己意见。如果HR者一味听从员工和直接主管的意见和办法，不会从中识别出那些不合理、违规的东西，或者发现了也不敢坚持原则，那么，HR者就容易成为这场戏的傀儡，时间一长，他们会当你不存在、更不会尊重你，这也是目前一些部门员工和领导不把HR部门放在眼里很重要的一个原因。所以，我们既然入了这个行、这家单位，就要努力学习各部门各岗位的知识和技能，不求精通，但应知其制度、管理、流程，这是起码的。
（3）双方充分发表自己意见。有的员工害怕上级，面谈时说领导开心的话，不说出自己真实的想法；或者领导比较强势，交流时一言堂，员工只是点头或者很少发言。对此，HR者一定要适时介入，控制现场，引导说话少的一方要讲出事实的本来情况，并充分说出自己的观点和想法，希望得到对方哪些方面的反馈等。
绩效面谈反馈输入是员工目前绩效情况、存在问题、双方看法、某些事实依据等，过程是真诚的交流沟通和反馈，结果是解决影响绩效达成的已经发现并有能力解决的问题，还应形成方案和执行的措施，只有这样，面谈反馈才有意义。