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绩效沟通环节,HR该做些什么?绩效考核与管理 第1课:
作者:云南人才招聘网 时间:2015/12/5 阅读:461次

 

绩效沟通环节,HR该做些什么?

绩效考核与管理 第1课:

许多HR认为做绩效考核,HR只要协助业务部门定好员工绩效计划,到期进行考评核算就行了,过程中的绩效沟通是业务主管和员工之间的事,跟HR没太多关系。事实真是如此的吗?一起来讨论分析一下吧,请问:
1、HR要不要参与员工的绩效沟通? A、要  B、不要
2、如果要参与,那么在绩效沟通时,HR该做什么?如何做才更好?
   如果不需要参与,为什么?
第2课:绩效沟通环节,HR该做些什么?

许多HR认为做绩效考核,HR只要协助业务部门定好员工绩效计划,到期进行考评核算就行了,过程中的绩效沟通是业务主管和员工之间的事,跟HR没太多关系。事实真是如此的吗?一起来讨论分析一下吧,请问:

 


1、HR要不要参与员工的绩效沟通? A、要  B、不要

    员工的绩效沟通HR是必须全程参与的,还不仅仅在开始,也不是仅仅在结束,而是贯穿于绩效管理的整个始终,需要持续不断地进行。但在参与过程中必须掌握好“度”与“技巧”的运用。

 


2、如果要参与,那么在绩效沟通时,HR该做什么?如何做才更好?

    绩效沟通在人力资源管理活动中是一项重要的活动,同时,它又是一项不易把握,较为复杂的活动。要想让绩效沟通顺利进行,HR部门必须进行多方面的准备。首先要通过培训、宣传,让主管和员工们认识到绩效沟通的重要性、必要性和通过沟通能够收获的益处;其次,要让各部门主管以上的管理人员学会绩效沟通的方法与技巧;然后从制度上建立系统的沟通机制,让员工尤其是主管感觉到有责任有义务进行沟通。这样,员工对沟通的态度就会发生显著的改变,从原来的抵触变为愿意和主动沟通了。

而当HR需要参与到非HR部门的绩效沟通中时,HR务必要摆正心态,认真准备,做到公平公正,灵活操控,当需要与员工面对面沟通时更加要妥善对待,切勿轻视了之。

作为HR在绩效沟通中既不能完全的参与到具体事务中,又不能撒手不管,应尽量在整个过程中做好辅导、监督以及管理工作,关键是把握好绩效沟通中的几个要点即可,即从绩效考核开始时的目标设置到实施过程与绩效考核结束后的反馈、改进沟通的过程中关注部门与员工是否达成一致,部门是否做到公平公正,是否存在主管硬压任务、员工被迫接受等情况。那么,如何做好这几点呢?我做个简单的分享:

    1、目标确定沟通:

    在目标确定阶段,HR必须掌握部门是否与员工就考核的内容和标准进行沟通的情况:员工对这一阶段的目标是否明确?员工对目标的完成所采取的措施和方法如何?员工在完成目标的过程中需要什么样的支持?通过这一阶段的沟通,可以了解是否存在主管硬派任务,员工被动接受的情况,从而大大提高员工对自己的确定目标的认可度。

    2、实施过程沟通:

    在确定了目标之后,实施的过程是绩效能否达标的重点,是绩效执行的关键控制点。在实施过程中我们必须了解部门对员工的进度是否有跟踪?对员工遇到的困难是否给予帮助解决?设定的目标是否存在偏差?员工有没有为达到个人目标而有损企业的长远利益?有无对员工出现的偏差进行及时纠正?是否对员工的创新进行适时的表扬?是否需要HR的帮助等等,这些都是实施绩效管理过程中应该沟通的重点。

    3、考核反馈沟通:

    这次的沟通是在绩效评估结果出来后,就本次评估的结果进行沟通,主要针对员工目标完成情况、存在问题、原因分析以及下阶段改进计划所进行的交流沟通。这时需关注的是主管是否把本次评估的结果向员工说明?有无将打分的结果、依据和相关证明资料向员工展示?主管的评估是否公平公正?主管有无听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据?是否进行双方对照,并根实际情况对评估结果进行适当的修正?对于没有完成的目标有无进行深入的分析?是客观原因还是主观原因造成的无法完成目标?是员工的知识能力不足、经验不够还是态度欠缺?以上这些方面都需要通过沟通进行详细的了解。

    同时,在沟通后要根据了解的情况及时采取相应的措施。譬如:如果是员工知识能力不足,就需要安排相应的培训辅导;如果是经验不够,就需要多安排锻炼机会;如果是态度欠缺,还需要仔细分析,到底是么原因导致,是企业激励措施不好,内部管理有问题,还是员工自身态度有问题?对这些问题,都需要穷根究底,找出背后真正的原因,并进行整改。同样,对于完成或超额完成的目标也要分析是怎样完成的,把员工所采取的有效方法措施在内部进行分享,以便让团队其他成员获得经验,共同进步。当然,更重要的是针对不理想目标,通过有效沟通,制定一个明确有效的下一阶段改进计划来实现员工业绩和能力的提升。

    4、绩效改进沟通:

    对绩效考核中存在的问题进行分析后针对问题找出解决方法并进行改善,是绩效管理的根本目的,因此,绩效改进沟通也就显得尤为重要。HR在绩效改进沟通时要关注的是:主管在绩效改进过程中是否就绩效改进计划对员工进行了适时地跟进督导?有无检查工作是否按改进计划开展?有无及时发现改进中出现的偏差和缺陷并与员工一起整改?有无鼓励员工针对自己的不足创造性地提高?只有在绩效改进过程中保持及时顺畅的沟通,才能保证改进计划的有效实施,促使绩效的不断提升。

    绩效管理是个往复循环的过程,一个考核周期的结束,就是下一阶段的开始。作为HR部门需要在绩效沟通中平衡好各方利益的同时,还必须时刻关注绩效目标与企业发展方向是否一致,特别要关注在达成个人、部门目标的同时有无损害企业利益的行为发生。因为,不管在任何情况下必须维护企业的利益,不能允许任何人为达成个人目标而不择手段的事情发生。


 A、要。

         HR者应当要参与到员工绩效沟通中去,这是由以下几个因素决定的,一是因为绩效管理的全过程是由HR部门牵头,二是避免员工与其上级沟通时可能出现矛盾激化,三是绩效改进计划要保持与公司绩效管理目标一致,四是协助员工与上级之间能够较为公正处理绩效分歧,五是督促沟通双方按照绩效沟通计划按时完成。下面,简要分析HR在绩效沟通过程中,如何才能做到更好。

1、选择参与部分岗位绩效沟通。

       如果每个部门每位员工的绩效沟通HR都参加是不现实的,所以,HR部门应当根据绩效沟通计划,有重点有选择的参加部分岗位的绩效沟通。

       在我们的实际工作中,HR一般会参加各中高层、关重岗位(比如:技术、生产、品质、销售、服务、后勤、行政、人事、财务等骨干人员)的绩效沟通,当然,这些岗位也会每年有所调整,但大同小异。

2、沟通前做好充分的准备工作。

       绩效沟通一般是在某段时间集中进行,所以,HR部门要做好以下充分准备:一是HR部门准备派哪些人分头参加哪些岗位的沟通,必须要分工,还要有意见协调的领导,也就是要列成一个安排表;二是HR部门要进行自我培训,对绩效沟通的场所、时间、技巧、内容、时长控制、情绪管理、绩效改进计划、所需资料、笔和本子等要进行学习和交流,对以前存在的问题和处理技巧要进行分享和提醒。

       另外,针对即将参加的某特定绩效沟通,还要了解被考核者绩效情况、存在问题、个性特点、奖惩情况等,包括直接上级的管理风格、沟通技巧等也需有一个了解,只有这样,才能有针对性的做好必要的准备,达到沟通顺畅、气氛和谐、顺利完成的目的。

3、沟通过程各种问题处理建议。

       根据在绩效沟通过程中曾经遇到的一些问题,都需要HR主导或者参与的,提出我们的处理方法,供交流啊:

(1)上级沟通走形式。这是普遍存在的问题,有的领导认为,下属的表现平时都看在眼里,而且平时也不定期在交流工作,没有必要再花时间来专门沟通,如果要沟通,也只是应付或为了完成HR部门安排的沟通事项。对这样的现象,我们一般会向被考核者抽查,或接受员工投诉,如果查证属实,会要求上级限期补起沟通,如果是再犯,则会按照绩效管理办法进行处理。

(2)下级认为不公平。这个不公平主要表现在:数据不准确、考核目标过高、不听下级的意见、超出职责设指标等。严格讲,这些现象应当是在考核前或考核中要做到的,但由于考核的环节比较多,难免会存在这样的现象,不管员工反映的情况是什么,我们都会立即给予记录,然后派员调查,如果属实或确实存在不公平现象,则会给予耐心解释,并与上级共同承诺,在下一考核周期中给予调整。

(3)允许争论不吵闹。在沟通中,对下属存在问题、目标指标等方面进行交流和协商时,难免出现上下级意见不一致的时候,有时还可能出现一些争论,但如果出现吵闹或说脏话、对人不对事、拍桌子打架等,则公司是绝对不允许的。各部门领导和HR部门会第一时间介入处理,了解实情,分形对症,必要时给予处罚,当然,这样的规定在员工手册和行为规范中都有详细制订。

(4)沟通不彻底偏题。有的绩效沟通,只说表面内容,绩效达成过程说得少,一些方法技巧存在问题也没有给予说明,甚至有的离题万里,天南海北神吹一气,眼看时间快到了,才匆匆填好沟通表格和绩效改进计划,其真实性和可实施性比较低,最终会在下一轮绩效考核中体现出来。对此,我们会抽查或接受投诉,如果查证属实,对参与绩效沟通的各方都要进行处理,当然,上级和HR部门人员处理会重一些。

(5)认为没必要沟通。这种情况一般有这样几种原因,一是认为员工的绩效本来非常好了,沟通了也是这样,不会再提高了;二是认为员工就这样差,没办法提高绩效,沟通了也一样。针对这些情况,HR部门一定要给予员工或其上级分析,包括工作上没有最好、只有最好,绩效如逆水行舟不进则退,一定还可以找到更好的方法、节约更多的资源;即使是认为差点的员工,也要分析是哪些方面出了问题,具体差在哪里,用什么措施和方法可以改善,此所谓“没有无能的士兵,只有无能的将军”就是这个道理。
4、时间控制与改进计划的达成。
       绩效沟通的输入就是各种绩效考核资料和各方面的意见,过程就是沟通和交流,输出就是绩效改进计划的达成。
       然而,在不少沟通中,原来安排的半小时时长,要么被3、5分钟草草收场,要么延长至1小时、2小时或半天等,过短不利于问题的充分交流,对形成一致意见有影响,极可能是下级不得不听命于上级的意见和安排;如果时间过长,则会影响其他工作的正常开展,进而让下级感觉到上级无所事事、工作轻松、节奏迟缓的负面印象。所以,沟通一开始就应当直入主题,有事说事,无事免闲聊,注意时长严格控制。
         另外,最为关键的是必须要形成一个绩效改进计划,这个计划在目标、指标、打分、期限、措施等方面是否与原有方案有明显改善,是否能够帮助预期绩效较好取得,这些都要进行评估,如果发现明显无效果、甚至抄袭的现象,一定要打回重新制订改进计划,必要时对有关人员进行处理。
         这些工作的核实,都需要HR部门亲自或者其他部门人员协助进行,所以,HR始终是绩效沟通的主线。
5、HR人员在沟通中注意两点。
        我认为,绩效沟通的主角是被考核者人本人和其直接上级,HR者只是沟通工作的组织者、协助者、协调者,所以,在沟通中,HR人员要注意以下两点:
(1)勿喧宾夺主。绩效沟通面谈,应尽量让被考核者和其直接上级充分发表针对绩效考核方案、过程、结果、存在问题的意见,HR者可以随时记录,但不宜插话或发表影响团结或没有事实根据的言辞,如果他们交流气氛、事实依据、改进计划都非常让对方服气,HR者则完全可以不说话,让他们“表演二人转”吧。
(2)要坚持原则。有的上级领导,原则性不强、心肠比较软,容易被下属的巧言妙语说动,如果很轻易就降低考核目标指标、考核项目、扣分标准等,HR者此时则应当适时出面,说明这些规则一般不得轻易调整,因为其他岗位的考核也是如此规定的,如果要改动,需要有充分的理由并按照一定的审批程序进行。

        绩效沟通和绩效改进计划千万不要成为上级打压下级的工具,也不应是上级爱护下级或下级讨好上级的手段,而应是基于绩效和问题存在的本来实际,然后有针对性的给予共同深入剖析,共同找到解决问题、提高下一轮绩效的好措施、妙办法

来源:云南人才
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