培训效果评估，该如何突破与创新？培训效果评估 第5课：

         许多企业的培训效果评估做着做着就变样了，要不就只停留在反应、学习等一二级层面的评估，要不就是行动与成果等三四级评估因耗时过长、劳心劳力而半途而废，要不评不评估一个样，大家都已麻木了，培训效果评估难有起色。那么，我们该如何积极面对这个问题，寻求这项工作的突破和创新呢，一起来探讨一下吧，请问：
1、你们公司的培训效果评估存不存在这种问题？
2、遇到这种情况，培训效果评估该如何寻求突破和创新？结合企业实际，请分享你们的实操经验和心得体会。
培训效果评估一直都是一块很难啃的骨头。说实在话，培训本身就是一个很大的工程，从培训的规划到实施再到评估，每一块都值得推敲实践。对于培训效果评估，很多企业是不重视的，虽然建有评估的方案，也没有百分百执行，所以确如题目所说，做着做着就变样了。我们单位也存在这样的问题。反应评估比较好做；学习评估很多时候直接给答案，走形式；行动评估在操作岗位进行得还不错，大家都还比较重视；结果评估目前还没有开始做。

    那么如果寻求突破和创新呢?

    我想这个首先要立足于企业的管理实际。评估方式的选择很大程度上是依赖于课程本身的内容设置的,更依赖于培训管理水平。如果一个单位连基本的培训规划都没有，基本上评估也没什么既定的方式。我们单位现有的情况是，负责培训的也就专员一名，培训规划做得比较简单，更像是培训计划，培训内容大体分内训和外训，层次分成公司级、部门级、专项培训。各块都有指定的负责人和联络员。内训基本是照着评估的四层法来做。外训的话一律要求转训，让受训人员有一种压力。

    其次就是逐步改善了。我们目前的做法是，先让培训逐渐形成计划性，针对性。让大家习惯按照培训的整体计划进行培训。在这个基础上，逐步提升培训的针对性，这个就要依赖培训评估了。通过这个过程让培训评估从人事要求做到各部门自己要求做。

    最后就是做好评估反馈与总结。以往的培训评估最后都变成满意度评估，比较单项。而且很多时候干脆就只经行评估并不分析评估的结果。这样让评估本身失去的意义。现在我们也是选择一些项目经行分析，算是在逐步改进中吧。

 在我们的工作中，不单是培训效果评估坚持情况不太好，6S管理、精益生产、合理化建议、职工代表会议、食堂监督检查、员工打卡检查等日常工作坚持得好不好？如果放在一起来分析，坚持不好的原因有许多，但真正想办法去解决的有多少，我们反省一下就清楚了，是把困难看大了，还是阻力太多，还是“懒”字作怪。
      所以，针对培训效果评估坚持不好的问题，我想可以寻求以下几个方面来突破。
1、为何不评估三四级——原因分析1。
      我认为，培训效果评估的反应、学习层都是表面评估，最关键是在培训过程中或培训结束后马上就评估的，是培训工作3分钟热情的检验，这时的评估多半是比较好的，但效果能够持续多久多好，就需要三四级的行动、成果评估了，这才能让培训效果发挥持续长期的效果，让培训投资收益率更大化。
      行动评估需要直接上级、HR部门定期跟踪，还需要员工本人、同事等进行评估；成果评估更需要经营部门共同来分析，更涉及公司的收入利润等机密。如果不这样来分析，是很难评估培训效果的大小，凭经验和感觉来分析是没有多少说服力的，那么，对今后开展类似培训课程就起不到指导作用。
      如果说三四层评估耗时耗力、劳心劳力，那公司哪个新项目、技术创新不是如此，关键是对培训评估的作用认识不够，认为凭经验分析一下就可以了，不必较真，没必要分析那么准确，即使分析好了也看不到产生的直接经济效益，没有看到带来的长期经济效益啊。
2、为何评不评估一样——原因分析2。
      评不评估一个样的看法，主要体现在两个方面，一是认为不评估，培训工作一如既往的照开展，不会影响培训计划的重新安排；二是认为不评估，公司也不会处罚谁，评估了也不会发奖金。
      这两种看法都是严重错误的，评估就是为了今后更好的开展培训工作，该调整的计划就得调整，没有处罚不评估者，没有奖励评估者，这极可能是公司人性化管理，表现上看对员工个人没有得失，但公司因此而损失太多：辛苦花钱进行的培训，效果怎么样不清楚，没有信服的长期跟踪评估数据，今后培训工作怎么开展，又是凭经验，谁知道不会办错事？
3、组织部门一定要硬——原则也灵活。
      通过以上2个主要原因分析，我认为，问题的根本点还是出在培训组织部门，也就是我们人力资源部门，不能较好的执行培训评估。
      可能有人就会说了，是其他部门不配合、找借口，不是人力资源部门不牵头。可我想说，执行是既要讲原则又要讲灵活的技术活儿，一定得多用脑筋、想办法，动用领导和群众的智慧，朝着既定的目标前进、绝不退缩，只是前进的方法和速度可以是有变化的、讲艺术的，这个工作就是沟通技巧，这里就不细说了，总之，永远不要忘了目标，是走过去飞过去还是让人抱过去，就看你的招儿了。
4、简单事坚持做下去——奇迹会发生。
      一二级评估看起来是比较简单和直接，但要做好做出点创新也不是一件容易的事，如果每个培训都用千篇一律的方式进行一二级评估，不但你慢慢会少了激情，评估员工也会应付你，所以，每次培训的调查问卷和笔试、写心得等一定要有所变化，这个变化就是要紧扣当期培训内容来进行，不要怕修改起来麻烦，你如果用心准备了，评估起来才会有效果。
      熟悉的事就容易变得简单，但如果坚持做下去，就会累积许多的量变，我想，总有一天，质变会来到的，也许在你埋头准备资料中，也许在你不经意重复做培训效果评估中，这是一个不用刻意追求、自然而然、水到渠成的事，奇迹发生之时，就是你得到肯定、晋升、价值提升之时。
      想到这些，你不会在简单、单调、重复的培训效果评估工作中麻木不仁了吧？
5、麻烦事开始就好办——万事开头难。
      三四级评估确实一般的管理者不太熟悉，讲解和操作起来都比较陌生，需要较多的培训，还需要持续的跟踪，如果不把这事当成自己本人的大事来对待，是难以做到的，所以，还需要人力资源部门不时有技巧的提醒。
      但不管怎么样，前期引导工作多费点心，是值得的，只要开起头、走起路，边走边扶，就会朝着正道前进。第一次评估做得不太好，有不少漏洞，没关系，找出来完善就是。只要我们有恒心，一定要坚持评估三四级，第二次一定会比第一次评估好的。
6、还是制度管人管事——规矩成方圆。
      说了那么多，原因和办法都有了，如果就是不配合你，软说硬说都不鸟你，就怕这样的情形发生啊，所以，在好的企业文化和工作氛围下，还是得用制度来管人管事啊。
      首先，制定、完善培训管理制度中关于培训效果评估的内容，让所有管理者都明白自己的职责和处罚措施；对于积极配合和想办法进行培训效果评估的部门和个人，应当给予及时表扬或奖励，相反，对于不听劝就是不配合的也要进行适当的处罚，对于严重无理取闹的行为可以解除劳动合同。当然，工作上是同事或上下级关系，必须得配合或完成工作，不得含糊，但工作之余一定要加强沟通和交流，以化解工作中可能产生的一些误会。

       培训效果评估还是应当“搞试验田”，拿一个公司投入比较大的培训项目，进行培训效果的一二三四级评估，做一个评估的典范和标本出来，吸取成功的做法和经验，克服不足的操作，让大家看到这样操作带来的切实好处，为其他培训项目的评估作参照，这样更容易获得其他部门的支持。
1、你们公司的培训效果评估存不存在这种问题？
存在这个问题
2、遇到这种情况，培训效果评估该如何寻求突破和创新？结合企业实际，请分享你们的实操经验和心得体会。
      看到评估，我会想起考核，为什么这么说？你说培训完了以后，马上就意味着考核的结果出来了吧，那么这个很容易让我们陷入了为了考核而去评估，事实上，我们在开始了解如果去突破评估的瓶颈时，先要了解考核与评估的关系：
在了解他们的关系之后，我们知道，我们大部分呢都是在为了考核而去采取的行为方式，或者进行的为“利”而行的操作模式，那么对此，我个人的想法有以下几点：
     1.在设计考核和评估的时候，需要分开设计、实施，同时又要有机结合运用，以便实现全面的、客观的评价员工表现、贡献的作用；
 举例子 内训师团队建设：这个重点考核合格内训师人数多少了
      分别每月统计：内训员X人，内训师X人，助教X人，教练X人；最后形成年度的数据，如下图所示：

 在这个评估中，我遇到了同样的问题，数据很好地设计了目标，结果也是有很好的统计数据，但是呢，这个期间出现了一个意外：就是在12月份的助教统计数量上面，因为按照正常的考核期是月末考试，但是到了考试的时候，刚刚助教小明请假了，延误了考试，按照规定是不能给计算罗老师的助教人数的，这个人数少了一人呢，对于罗老师最直接的影响就是：该月绩效奖金少了500元，同时年度累计上面少了1人，年度指标将完成90%，年底奖金将少了3000元；这个让绩效考核的我有点担心：这个突发原因是临时产生的，生硬按照制度执行考核，会对于罗老师产生很大的刺激（金钱），咋办？听从了一个案例：三八二十三的故事，这个大家可以百度下，之后就明白原来我们不当当在实际工作中要保持原则，在现有特殊情况下变化的时候，需要灵活办事；
  2. 结合我们今天的课题，对于我们经常出现的第三个阶段 行为、效果上面的难以执行，很多原因造成的，那么在操作上面给予以下几点建议：

    2.1：积分式的考核可以考虑推行，详细可以查阅我前几天的打卡内容有讲解（04月09日打卡内容）；

     2.2：红绿灯管控系统的运用，详细可以查阅我前些天的打卡内容有详细讲解（04月24日打卡内容）；

    2.3：企业文化相关的培训：我们企业文化有12字的执行力真经，其中就有一条：结果第一，理由第二，那么对应的公司应该有类似的企业文化，靠文化去推动的员工行为，从员工思想开始，而我们不能控制员工思想，确实可以引导员工思想的，那么靠文化培训就显得很有必要了，比如我们经常开展的：周三培训日，里面就有很多课题：舞蹈文化、军队文化、家庭文化科目，大家都是需要利用周三晚上，过来公司培训，不管是部门组织还是人力部门组织，每个人都需要填写培训心得、体会，或者是培训了哪些项目，你不熟悉的科目；这样的养成了一种全员培训的氛围；

    2.4：一方面在于培训，一方面在于检查，检查不仅在于部门检查，还在于人力部门进行检查，人力部门通过随机系统抽查（我们每位员工都有9位数字的员工编码，通过类似抽奖一样的系统编程）每周三以后培训部门电话要求不低于300个电话的沟通访谈、访问及统计数据汇总，这样的部门/人力部门组织，部门/人力部门的检查下，我相信，除非你离职了，否则在高压检查的环境下，人都会被动变化的，不能说效果好到极致，最起码的，你能够符合基本要求，因为：不符合、不适应的人员已经是离开了；