越到后面越不清楚招什么样的人，怎么办？

        某些HR在招聘时会遇到过这种情况，即某个岗位见了很多求职者，但用人部门总是觉得不合适，要不嫌这个不行，要不嫌那个有问题，一问到底需要怎样的人才合适，则一天一个说法，原本清晰的招聘需求全被打乱了，搞得HR晕头转向，不知如何是好。那么，请问：
1、你们有没有碰到过这种问题？ A、有 B、没有
2、如果有，你觉得为什么会出现这种状况？该如何解决此问题？
如果没有，也请分析一下出现这种问题的根源与解决思路。越到后面越不清楚招什么样的人，怎么办？
     在招聘时会遇到过这种情况：某个岗位见了很多求职者，但用人部门总是觉得不合适，要不嫌这个不行，要不嫌那个有问题，一问到底需要怎样的人才合适，则一天一个说法，原本清晰的招聘需求全被打乱了，搞得HR晕头转向，不知如何是好。
    上述问题，相信做过一定时间招聘工作的HR都会遇到、都要去面对。有问题，就要树立信心勇敢去解决，不能被搞的晕头转向，更不能逃避和放弃，相信“办法总比问题多！”
为什么会出现这种状况？--原因分析
个人理解，造成这类问题的主要原因是：人力资源部和用人部门对用人需求的概念模糊不清、对人才适合与否的理解上的差异，以及用人部门对人才“拿过来就能用”、不愿花力气去培养的心态。
该如何解决呢？--应对之道
一、主观上，打铁还需自身硬：HR多从自身找原因、想办法。
1、练就火眼金睛，识别真假信息。
作为负责招聘的HR，应该在日常招聘、简历筛选、面试工作中勤加总结，不让那些不合乎条件的人进入用人部门的视野，否则，不仅增加了自己的工作量，还降低自己在领导面前的能力和水平。
2、积极多方位拓展招聘渠道。
多方寻求用人部门所需人才扎堆的地方，通过各种方式与他们建立联系，和他们多聊天了解他们，主动出击去挖人等，尽快把人招到，真正招到用人部门需要的人才，这才是招聘HR的“王道”。
3、健全招聘程序，严格按章办事。
用人部门提出的职位需求和招聘标准太空泛，太随意，喜欢用很多形容词。这就需要通过程序和制度方面去约束他们、要求他们，不符合规矩的招聘需求，打回去重新做。
4、与时俱进，及时修订JD。
人力资源部要依据公司的发展变化、用人部门的新情况，动态化地及时优化JD,明确用人需求，制定现实可行的招聘标准。
5、勤学习，努力成为用人部门所涉及领域比较专业的人士。
多学习用人部门专业领域的知识，这样不仅可以用专业的视角去招人、选人，而且在招聘过程中与用人部门的沟通就不会有障碍，也更容易取得用人部门的认可和肯定。
6、招聘过程中，做好第一手资料的收集、整理。
每次招聘，都做好资料记录，及时汇总，用扎实的数据说话，我们的招聘工作是有理有节地进行开展的，防患于未然，积极应对用人部门的“恶人先告状”。
二、客观上， 知己知彼百战不殆：多层次深入挖掘内幕，对症下药。
1、用人部门领导是不是对人力资源部工作或某个人有意见或偏见，故意刁难？
如果是，就要想办法“化干戈为玉帛”，消除部门隔阂。只有精诚团结，HR才能在招聘中与用人部门达到“双赢”。
2、用人部门是不是想通过招聘新人，对老人进行刺激、敲敲警钟？
用人部门领导有时候为了调动部门老人的工作积极性，提升他们的危机意识，有时候采取“伪招聘”的手段让这些老人要居安思危、励精图治。如果是这样，HR只需保证用人部门的应聘者的数量即可，在质量上不做过多诉求。等领导的意图达到后，这场“招聘秀”就可以完美谢幕了。
3、用人部门早已经有合适人选（不管是内部晋升还是内部举荐），通过人力资源部的招聘只是走走程序。
如果是这样，人力资源部在了解和掌握这个情况下，就做个“顺水人情”，以不变应万变，只要做好“请君入瓮”就OK了。
三、策略上，“秀才遇见兵，有理也要说得清”：勤沟通、多交流，协同作战。
1、HR在对用人部门所需人员进行招聘前，先与用人部门负责人一起深入沟通分析，理一理招聘这个岗位的真正需求和出发点是什么？搞清楚到底招进来主要负责什么？所需要的任职要求和核心能力素质是什么？等等，把这些内容达成一致后再去招聘。
2、人力资源部和用人部门要不断地沟通、审视、纠正招聘岗位JD的认识和理解，对原有的某些选人判断标准有所优化和改善。只有达成一致的认识和理解并且方向是正确和清晰的，这样才能顺利解决今天所讨论的问题。
3、为了保证沟通的效果，要注意沟通的“对等性”，最好是人力资源部的领导和用人部门的领导进行沟通，这样比较容易达成共识。
四、战略上，“兵马未动，粮草先行”：做好人力资源的长期规划。
未雨绸缪，人力资源部提前做好公司的人力资源长期规划，做好人才储备和人才梯队建设。这样就不会被用人部门的这种状况经常搞得晕头转向，不知如何是好了。  一般而言，我会遇到类似这样的问题，但不是这样的问题。多数情况下，我很清楚自己要找什么样的人，但是伴随面试的延续和公司情况的不断变化，所需人才的要求在不知不觉中变化了，而当我重新定义了这个“新”岗位后，发现，这个要求和公司的现状并不匹配。
      举个例子，我们招聘一名水电工程师。
      在招聘之初，我跟工程领导和公司领导都进行了沟通，并确认了这个职位的主要职责和定位。鉴于工程已封顶，即将进入内装和外立面施工，而工程包含一个5星级酒店和大型商业部分，它们都是需要精装的，由此我们确定这个水电（安装）工程师要具备较丰富的开发商工程部工作经验，有酒店和商业经验者为佳。
      随后面试展开。在确定了几个复试者之后，突然一切都停顿了。总经理否定了所有备选人员。表示要变更招聘需求。原来，由于工期问题，我们要在半年内完成大量工作任务，这要求我们配备的人员，必须是经验非常丰富，能够立刻上手并解决实际问题的人。总经理最后也提高了该岗位的薪酬标准。
      但是，问题随之而来。最核心的问题是，符合这样要求的人，一般都是经理级别，且工资要求很高。虽然总经理提高了薪酬，但是一方面水电工程师这样的岗位是不能吸引适合人员的，另一方面薪酬依然达不到市场标准。
      招聘陷入僵局。
      这种时候，我基本上可以说郁闷之极。
      从本案中可以看出，我们在招聘工作中要注意哪些问题。
      首先，对招聘岗位说明书要有清晰的定义。这不是一个简单的沟通问题，你不但要与用人部门、公司高管进行充分的沟通，确认岗位的主要职责、性格要求、经验需求等要素，还要对公司现状有较深的认识，能够在沟通过程中有效引导各方真正认识到自己需要什么样的人。要知道，这并不是一句废话。很多用人部门只是表面上知道自己需要什么样的人，或者只是凭表面经验来判断，其实这样得出的结论和实际有很大差别。导致的结果就是要不选不到人，要不选到人以后留不久。他们不是HR，HR有HR的专业性，他们有他们本身岗位的专业性，二者要融合、配合，HR要指引他们如何发现自己真正的需求。不要觉得烦，想提高招聘效率，这是绕不开的一条路。
      第二，当用人需求、薪酬、职位定位不匹配的时候，HR要站出来与领导沟通。不能放任下去，因为上述要素不匹配的情况下，即使能够招到人，也是后患无穷的。或者准确的说，招到的人，事实上并不匹配这些要素，一切只是表象。
      第三，HR要有自己独立的判断能力。会不会用人部门错了？以本案为例，似乎一切要求都是合理的。我们的工程进度在这里，所以需要这样的人才，理所当然。但是，要是仔细分析，就会发现一个致命的问题。工程进入中后期，熟悉房地产开发的人都知道，再过1年这个项目就要结束了，在这种情况下去招聘一个有经理级经验的人，对方会来吗？他来以后，干1年，再找工作（如果没有新项目延续的话）？错了，就要去说服他们，别无他法。这种情况下，我们必须降低经验标准，转向招聘一个有较为丰富经验，思路灵活，善于学习的人。
      本文到此。