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员工培训如何与绩效考核挂钩?
作者:云南人才招聘网 时间:2016/6/29 阅读:489次
员工培训如何与绩效考核挂钩?
主题描述

我是一家物流公司的培训专员,刚接触培训不久,目前很多工作还停留在基础操作执行层面。一直以来,同事们对培训都不怎么感冒,老板也觉得培训不能创造价值,所以大家对培训都不怎么重视。
前几天,领导让我出一个不同工种的技能培训的方案,要求和绩效考核挂钩,这真的难坏我了,因为培训转化周期比较长,效果又难以量化等原因,所以培训效果与绩效很难直接挂钩,感觉这已经超过我的能力范围了。
请问各位大咖,员工个人的工作绩效如何才能与培训挂钩?可以分享一些您的成功经验吗?我不擅长做培训,但我认为:“不以提高绩效为目的培训都是走形式不能有效改善工作的培训都是无用功”。
   企业为了达成战略目标,就需要大量的人才,谁都想用现成的人才,可谁也没能耐全招到到现成的。还是要通过对内部人员开展的大量培训,提高岗位胜任能力,从而努力达成公司目标。
   理想固然美好,可现实往往残酷。若企业单单花点小钱搞搞内训,没什么效果那就算了,假设是花了大量人力、物力、财力搞综合培训模式,却没得到任何改善,那BOSS的脸那可就是系主任最喜欢吃的猪肝色喽。可如何衡量培训效果和培训质量呢?基于培训效果,可以用“冰山效应”来解释,往往是一个培训结束后,海平面上的“人员”层面容易观察得到,而海平面下的“组织”层面则是隐形的,短期无法呈现。
   所以,工作绩效与培训的挂钩,大多只能停留在表面。表面文章我最会做了,你看看我把负责培训的下属指导的多棒。
   1、培训纪律观察。可怜啊,只能考核这个最基本的了。“F部长,技术部门今天应有三个人参加本次技术培训的,但现状是这样的,小李准时到了,小吴来是来了,但迟到的时间令人心寒啊,近乎半个小时,小张狠咧,干脆就没来。您看怎么办,小吴扣5分,小张扣15分,合适吗”。“嗯,不错!”
   2、培训考试打分。“F部长,这次安环部员工考试的结果出来了,3个95分以上的,5个90-95分的,1个不及格的,其余8个都是7、80分”,“那你打算怎么办?”“3个奖励10分,5个奖励5分,1个扣10分,可好?”“甚好!”
   3、培训心得评比。“各级干部,各位参训员工,本次培训结束后,请大家按照通知要求及时上交培训心得,公司将由XXX负责组成考评小组,对大家的培训心得进行评比,评比结果将与个人绩效挂钩”。
   写到这里,我感觉自己偏题了或者是没抓住重点。(说的多是培训工作本身的质量,而非培训工作对培训对象的绩效做了什么有效的改善,也即老板认为的培训应该创造的“价值”是什么)。关于绩效,关于培训,大多是这样子的:
   在一次生产会议上,BOSS大发雷霆“又出错了?损失有300万?会后你们几个都到我办公室来”,会后,老板办公室内“你们几个每人绩效扣3000,再去好好的给我培训培训”。老板总是能抓住问题的重点,不是么?工作没做好,那就考核吧,因为不会做或做错,那就培训吧,老板眼里,培训和考核就是管理神器嘛。
                                                                       
   技能培训如何与绩效考核挂钩?
   根据培训内容、性质和培训对象的不同,能量化的程度也各不一致,技能培训相对量化的难度相对小一些。
   1、缺啥补啥:技能差在哪里?技能缺在哪里?通过培训过后,使培训对象会操作了或者操作的速度加快了,那不就行了?
   2、“人人过关”确保参训率:经过一段周期的培训后,是马是骡子,拉出来遛遛(不管你是不是积极参与培训,哪怕你不参加,反正是“丑媳妇见公婆——迟早要见面的”)。一个一个的进行理论测试与实践操作,不过关的就面临OUT。
   3、技能培训后的劳动竞赛+晋升机制:为了鼓舞各工种参加培训的积极性和培训质量,周期性开展劳动竞赛,评定技术等级,为相对应成绩的人员配套晋升或加薪机制,也即建立岗位技能等级工资制。现象一:同事们对培训都不怎么感冒。为什么不感冒?有没有分析过原因呢?
分析:
一、很多公司培训常常在休息时间进行——周末、晚上、节假日。员工心里比较抵触,觉得占用了自己的下班时间,自然不感冒。
二、培训部门不了解员工的真实需求,导致课程与员工的实际需求脱节,自然提不起员工参与的积极性。
三、讲课方式和师资。老师照本宣科,学员昏昏欲睡,自然达不到效果。
从员工来讲,他们喜欢的培训无非两个特点:培训能解决工作中的难题,让工作更加得心应手了;通过培训,能够拿到更高的收入和获得更高的职位。满足这两点的培训,自然会获得员工的支持。
现象二:老板也觉得培训不能创造价值
分析:
一、老板不明白企业为什么需要培训,觉得培训只是花钱的行为。(这个就需要给老板“洗脑”了,不过工程浩大,且不要抱太乐观的心态。)
二、老板不明白企业需要哪方面的培训,不了解真正的问题和需求在哪里。
例如:经常有很多企业老板要给员工培训忠诚度、积极心态,希望能留住员工,降低员工的流失率。一作调研才知道,企业的工资水平非常之低,工作强度大,管理也很混乱。这就不是培训员工心态能解决的问题了,而是公司的问题,要先梳理一下企业的薪酬模式和相关的管理流程。否则,再怎么培训,流失率也是居高不下的。这就是错误的培训,偏离了方向,花钱花精力花时间,却永远也达不到老板的期望。
三、老板以培训抱有太大希望,觉得培训能解决任何问题。在企业里面,经常有个现象,就是,出现什么问题了,发生什么事情了,造成什么损失了,老板就把HR抓过来,要求进行培训,解决这样的问题。或者,老板看到别的企业做了什么,出去接触到什么新的理念,也会把HR抓过来,要求去做培训。培训不是万能的,不是灵丹妙药,不能药到病除,培训不能够解决所有问题,比如企业经营问题。
对于培训评估或者说如何与绩效来挂钩,也的确是一个难题。结果很难用具体的数字统计,且统计周期长、时间和精力达不到。但企业培训活动的开展,必须要为经营服务,否则就失去了其价值。
文中的问题我觉得用:培训如何与绩效考核挂钩?来讲,更为贴切一些。一般的方式会有:
一、设定课时:每月或每年完成多少培训课时。把是否完成课时作为一个考核指标或者接受培训后多长时间进行转化(当然,培训的目的不是为了完成课时,以课时来设计只是其中的一个切入点);
二、培训与晋升挂钩(如果想晋升比现在高的职位,必须完成公司统一设定某个阶段的课程,并且达标才能得到晋升
对于文中的用之前的一家公司的案例作一个分享:可以通过对各不同工种的培训,进行考试或成绩比拼,根据成绩来和绩效挂钩。对于周期比较长的,可以分段分层进行培训。或者,以最主要的技能模块进行培训。具体操作如下:
1、先确定企业的工种,进行分类划分。如运输人员,仓储人员等
2、找到这些工种的标杆业绩。划定一个区间。
3、结合目前这些工种绩效考核的结果,查看各岗位的差距,根据实际情况进行培训方案的制订。
4、培训后,进行一个工种大比武,所有培训人员参加比试,根据比试成绩来确定技能工资或绩效工资。(有几种方式:1、成绩优秀的可以增加部分绩效工资;2、按成绩的好坏来界定技能工资的高低。当然工资的构成可以是基本工资+技能工资+绩效;3、可以一个季度或者半年评定一次。根据成绩进行技能或绩效工资的重新调整。
培训是人力资源开发的一个主要手段,终极目标就是创造绩效和价值。如果从组织的层面讲,就是“上接战略,下接绩效”;如果从员工的层面讲,就是“提升素养,推动发展”。
对于培训人员来说,要正确的认识培训(让老板和员工也能正确的认识培训)、结合企业经营战略和业务、分清轻重缓急、找到真正的需求所在;进行合理的课程设计、并进行有效的课程评估和转化(当然这个是最难的)。培训是为了更好的工作,创造绩效,而培训的结果是绩效的提升,再把培训直接纳入考核,就会形成一个怪圈,不但效果差,还会被领导误解你的能力,在这里,我容重推荐员工学分独立考核,会为你的工作带来帮助,同时员工对培训一目了然,领导对结果称心满意。
一、建立流程
    首先,把培训课程分为必修与选修,专人负责培训科目的开设,全员参与,优秀员工主讲,课程时间不能长,设立讲课基金,可以讲课的员工成立名册,发课件给他们,让他们自己挑选,讲课的有额外的绩效分可以加,另外还有讲课基金的福利。
    其次,对应的课程要有对应的学分,必修选修课学分不一样,培训要有考核和测试,结果与学分挂钩,要求员工每年满多少学分,年终关于培训的绩效部分可以与其挂钩,但本人提倡满学分要有激励,而不是扣扣扣。
    接下来,执行时要和各部门主管沟通,推荐老师,让他们主管帮你说服,讲师团成立初期要经常碰面,组织老板一同参与,提高讲师对培训系统建立的重视度。
    最后,设计好开课时间,时间要灵活,利用好午休,假期等各类空余时间。如果工厂或公司有忙闲期的话,可以利用好工作闲的时间。
二、课程设计
    讲师团成立初期和前期,要专人负责整理课件,要及时补充和跟新,开始弄的时候课程要多杂,保证讲师团有课讲,对于内容多的要分课讲,试运行一年后可以精简课程,以产品知识,企业文化,工艺流程,通病讲解,规章条例等为主。
    课程设计要与培训同步,先把课程名字定下来以后,搞好前期的几个课件后,就可以推行,不能等课件全好再弄,这是领导不愿意看到的。
    课程要经常改动,听讲师的意见进行改,不要害怕讲师讲不好,不专业,都需要一个过程,这些人能积极参与就已经很不错了,将来都是公司发展的中流砥柱。
    在培训过程中要让员工积极参与,要有培训反馈表,对课程的意见,对讲师的意见都要有。每个课就要有一个,每次培训完要把结果与讲师沟通。
三、讲师的管理
    讲师要从优秀员工,有经验的老员工,甚至主管中去选择,可以开一次中层以上会议,宣导你的培训方案,然后现在又主管推荐,讲师要有额外的福利政策(总比外面请老师讲便宜很多),当然我们还要和老板沟通好,说服老板同意你的想法:要从人才培养角度,同时要有账目的明细给老板做比较。
    讲师被推荐后,要单独沟通,提升其工作意愿,对于真实不想做的,我们也可以进行重新选择,但最好是鼓励其能先参与一年。讲师也要进行培训,简单的ppt的运用这些。特别是做过讲师的我们,不要对他们的讲课技巧等抱太大的希望,只要他们能把PPT上的内容完整的读出来就很OK了。
    讲师的管理要有名册,记录培训开课的次数,每次培训的结果反馈,结果的反馈会与他们的培训绩效挂钩的,要经常组织他们一起沟通,购买些讲课视频,涉及的专业书籍发给他们。对于他们的奖励兑现要及时,最好不要太物质,比如说短途的旅游啊之类的。年终的评比要单独设立奖项,提高讲师团的荣誉感。
四、培训的操作与管理
    全体员工要有学分制,如果可行主管老板也要有(但不一定真考核,经常让他们出出场,提高讲师的信心,同时提高员工的重视度),每次培训要有考勤记录和培训结果反馈做参训依据。
    每月通知各部门各员工本月培训时间和培训内容,开课要提前三天统计参训人数,集中培训要提前一周进行统计。专业课要主管强制员工执行,同时学分考核每月要公布。负责管理的人心态要好,不会出现百分百有人参与。管理人员要跟进好,要利用好主管的威慑力,一切开头难,组织起来以后,课程减少,会提高每堂课的出勤率。
五、学分结果的反馈处理
    每个员工的学分要统计及时,要按时公布,对于学分低的,要及时沟通,对于学分高的,要有相关激励。年终评比,要有专项的奖励荣誉。
    另外,如果要与绩效挂钩,我建议年终奖中体现,划出一块,学分满足的进行发放,不满足的按比例发放。这样对于来年的出勤,会有很大帮助。
六、其他注意点
    方案推行前,必须先和老板沟通好,老板首肯才行。
    方案推行前,必须得到主管的赞同(至少不反对),后面关于讲师团建立,员工的参与,才能顺利进行。
    方案执行后,要紧紧跟进,不达目的不罢休的态度,同时自己要有信心,不能听到些反对意见就打退堂鼓。
    方案执行后,对第一轮的结果不要太抱大的希望,因为一切要等到第一轮的绩效反馈,激励发放结算才能其效果。
    
    最后,我建议大家,课程设计要有新意,不要只是讲,下面听,多做参观,或者实操,提升课件的吸引度。

    本人从事人事管理五年,不是每个模块都走过,也没有那么多的头衔,就是一野路子出生,我的理念是:团队力量大,我只要会用人就行。我的工作经验有点传奇色彩,工厂的一线工人,建筑工地的工人,营销团队的管理,工厂生产的管理也都从事过;小作坊,民营企业,国企央企,世界百强都混过。在目前公司中,负责公司整体的管理与运营,从成立人事部门开始一直到现在,见证了一家民营企业的起步到发展,所以感触颇多,借助三茅的平台,想和大家分享。分享RX:
    按理讲,培训效果与工作绩效成正相关,所以,领导的要求是合理的,但培训效果好并不一定会有绩效好,因为绩效还要受其他因素影响,所以,培训只能是绩效中的一部分。
    直接挂钩
    任何考核,都可以由“指标、目标、权重、加减分细则、计算公式、实际完成情况、实得分、评分人”等项目组成,说到二者挂钩,按照以上各项目的顺序,假如“培训不合格次数/零次/15%/按未达到70分的,每次扣2分,90分以上每次加2分/培训考试(各种考试)未达到70分的次数/2次/15-2*2=11分/直接上级”。
    这样,就将员工的培训效果与自己的绩效考核直接挂上了钩,需要特别说明的是:培训考试包括理论、实操甚至培训过程的违纪情况等,即培训考核结果是一个综合性的结果,而不是理论得分,可以是理论、实操(甚至是培训结束一段时间后再来测试)、培训违纪情况三者按3:5:2的权重比例来获得最终培训考试得分。当然,培训是指考核期内的培训,如果考核期内没有培训,此项就得满分。
    间接挂钩
    如果员工的培训只与自己的绩效考核挂钩,可能还难以让培训更好促进绩效,所以,员工的培训效果或培训考试情况,最好与直接上级及组织主即楼主的绩效也挂起钩来。
    所以,直接上级或楼主的绩效考核中的培训考核,就存在两部分内容,一部分是自己的培训情况,另一部分是下属或公司培训情况,这就是间接挂钩。
    就拿楼主绩效中培训考核的公司培训情况来说,按照挂钩的项目来对应,依序可以是“考核期内公司每次培训综合情况/平均得分不低于70分/5%/平均得分低于70分的,每次扣2分,90分以上每次加2分/所有参训员工培训考试得分的平均分未达到70分的次数/1次/5-2*1=3分/直接上级”,当然,考核期内如果没有培训,此项就得满分。同样,直接上级也可如此间接挂钩。
    只有进行这样层层的间接挂钩,全公司的培训工作才可以形成锁链,进而各层管理人员才会重视培训,从培训需求调查、讲师选择、培训方式、方案拟制、费用控制等各方面注重实用性,尽量让培训效果更适合公司及员工工作需要,最大程度转化到绩效提升上来。
    效果量化
    楼主讲,培训转化周期长,不管是理论还技能培训,当期培训效果可用知识、基础操作等来量化,正如我上面讲到的直接、间接挂钩一样,中长期既可用操作熟练程度继续测试,还可以不测试(既用绩效考核结果直接来量化培训效果,即:绩效考核得分=培训效果得分),即使没有进行培训还是可以测试(测试原来做过的培训的中长期效果嘛),其他培训也一样。
    偏重实践
    物流公司,多数员工涉及的都是实务操作性的工作,差不多就是熟练程度问题,并不涉及多大多深的技术含量,所以,培训多以技能培训为主,重视动手能力,即使是同样的工作,越熟练越好。
    技能工资
    为更好让大家重视培训,尤其是技能培训,公司可以设置员工的技能工资,按照熟练等级来定,可以有:学徒、五级、四级、三级、二级、一级等六个等级的技能,技能是有许多定量和定性的指标组成的,不同等级分别对应不同的技能工资额度。通过培训、学习和考试来定级和升级,考核可以有理论、实操,重点是实操。用工资的杠杆和指挥棒的作用来调整员工的培训积极性,达到提升技能,进而提高业绩。
来源:云南人才网
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